Fünf Rollen, fünf Steuerungslogiken

Umsatz steht auf fast jedem Dashboard. Das ist kein Zufall, denn kaum eine Kennzahl ist so anschlussfähig. Genau deshalb ist sie aber auch ein gutes Beispiel dafür, wie unterschiedlich dieselbe Zahl gelesen wird.

Die Geschäftsführung schaut auf Umsatz, um zu beurteilen, ob der eingeschlagene Kurs trägt. Der Vertrieb schaut auf Umsatz, um zu sehen, welche Kunden und Produkte sich wie entwickeln. Das Controlling schaut auf Umsatz, um ihn ins Verhältnis zu Kosten, Ergebnis und Liquidität zu setzen.

Dieselbe Größe, drei verschiedene Fragen. Wer daraus ein Dashboard für alle baut, baut ein Dashboard für niemanden.

Fünf typische Perspektiven

Die folgenden Rollen sind Muster, keine Vollständigkeit. Sie helfen dabei, in der Anforderungsaufnahme schneller zur eigentlichen Frage zu kommen.

Geschäftsführung — Strategie und Richtung. Der Fokus liegt auf Vision, Marktposition und der Frage, ob der Kurs gehalten wird. Typische Kennzahlen sind Umsatz, EBIT, EBIT-Marge und Marktanteil, betrachtet nach Regionen, Geschäftsfeldern und Märkten. Gebraucht werden reduzierte Übersichten, klare Trends und der Vergleich zu Plan und Budget — mit der Möglichkeit, bei Bedarf tiefer zu gehen, aber ohne dass Detail der Normalfall wäre.

Finanzbereich — Finanzen und Stabilität. Hier stehen Risiken, Profitabilität und Kapitalstruktur im Vordergrund. Operativer und freier Cashflow, Eigenkapitalquote und Verschuldungsgrad, aufgeschlüsselt nach Kostenart, Kostenstelle und Region. Gefragt ist eine präzise Finanzsicht mit Plan-Ist-Vorjahr-Vergleich, Forecast-Szenarien und einem Drilldown, der bis auf Kostenart und Geschäftsbereich reicht.

Personalbereich — Menschen und Kultur. Der Blick richtet sich auf Mitarbeiterbindung und -entwicklung, Gesundheit und Recruiting. Fluktuation, Time-to-hire, Gesundheitsquote und Engagement-Werte, betrachtet nach Rolle, Abteilung, Standort und Demografie. Auch hier: reduzierte Übersichten, klare Trends, Vergleichswerte und eine Segmentierung, die den jeweiligen Bereich sichtbar macht.

Vertrieb — Kunden und Wachstum. Umsatz, Pipeline sowie Kunden und Kundengruppen bestimmen das Bild. Typisch sind Auftragseingang, Dealwert und Abschlussquote nach Regionen, Kunden, Produkten und Kanälen. Gebraucht wird vor allem die Entwicklung der Pipeline, der Vergleich zum Ziel und ein Drilldown, der schnell von der Region zum einzelnen Kunden führt.

Produktion — Effizienz und Qualität. Kosten, Termintreue, Qualität und Ausschuss stehen im Zentrum. Kennzahlen wie Anlageneffektivität, Stillstand, Kosten je Einheit und Durchlaufzeit, aufgeschlüsselt nach Linie, Schicht, Anlage und Standort. Hier sind zeitnahe Trends und Abweichungen zu Plan und Ziel relevant, mit einem Drilldown bis auf die Ebene, auf der tatsächlich eingegriffen werden kann.

Was diese Übersicht leistet — und was nicht

Sie ist ein Orientierungsrahmen und ein Gesprächsanstoß. Sie ist ausdrücklich kein Katalog, aus dem man Kennzahlen bestellt.

Der Grund liegt auf der Hand: Relevanz und Bedarf entstehen individuell. Zwei Vertriebsorganisationen mit vergleichbarer Größe können völlig unterschiedliche Steuerungslogiken haben, weil sie in unterschiedlichen Märkten, mit unterschiedlichen Zyklen und unterschiedlicher Entscheidungsfrequenz arbeiten. Selbst innerhalb einer Rolle unterscheiden sich Menschen: Eine Fachcontrollerin steuert detailliert in Tabellen und zoomt in Ausreißer hinein, eine andere kommt mit wenigen Signalen aus. Beides ist legitim.

Die Übersicht ersetzt deshalb niemals das Wichtigste im Prozess: das Gespräch.

Die Fragen, die weiterhelfen

Was diese Rollenmuster nützlich macht, ist nicht die Kennzahlenliste, sondern die Vorstrukturierung des Gesprächs. Wer weiß, dass eine Produktionsleitung in Schichten und Anlagen denkt, stellt bessere Fragen als jemand, der bei null anfängt.

Diese Fragen führen erfahrungsgemäß am schnellsten zum Kern:

• Welche Ziele werden in dieser Rolle konkret verfolgt?
• Welche Entscheidung wird regelmäßig getroffen?
• Was löst Handeln aus?
• Wird ein schneller Überblick gebraucht oder eine Detailanalyse?
• Welche Zusatzinformationen zur Kennzahl sind relevant?
• Wie häufig werden die Kennzahl und die Details tatsächlich benötigt?
• Welche Vergleichswerte werden genutzt?

Vor allem die Frage nach der Häufigkeit lohnt sich. Sie deckt zuverlässig auf, dass ein großer Teil dessen, was als unverzichtbar benannt wird, in Wahrheit einmal im Quartal interessant ist — und damit nicht auf die Steuerungsübersicht gehört.

Der Punkt

Nicht jede Perspektive braucht ein eigenes Dashboard. Oft ist eine gemeinsame Steuerungslogik mit rollenbezogenen Sichten besser als viele isolierte Einzelwahrheiten.

Aber jede Perspektive braucht ein eigenes Gespräch. Wer die Rollen kennt, führt dieses Gespräch schneller und präziser — und landet seltener bei dem Kompromiss, der für alle gebaut wurde und für niemanden funktioniert.

Reflexionsfrage: Für welche Rolle ist euer meistgenutztes Dashboard eigentlich gebaut? Und wer nutzt es tatsächlich?

Quellen und weiterführende Hinweise

• Wie sich aus solchen Rollengesprächen strukturierte Anforderungen entwickeln lassen, beschreibt der Dashboard Requirement Process im TDWI-E-Book *Self-Service Analytics*: zum E-Book

Aus meiner eigenen Arbeit

• Mini-Guide: 100 Fragen über Dashboards — Kapitel 3 geht der Frage nach, welche Kennzahlen wirklich wichtig sind.

Wenn ihr wissen wollt, ob eure Dashboards zu den Rollen passen, die sie nutzen sollen: Beim Reporting-Check schauen wir gemeinsam drauf.